摩飞一夜爆红背后的供应链产品开发和渠道营销变革

1936 年, 英国人Donal Morphy和 Charles Richards 在创立Morphy Richards有限公司的时候，大约没有想到，83年之后“摩飞”会在中国成为一个家喻户晓的小家电品牌。

2006年，摩飞在中国市场注册了摩飞电器的商标，发起了向中国市场的进军。

但在长达十年的时间中，摩飞始终被孤立于“美九苏”中式小家电的霸权之下，旗下的面包机、咖啡机、搅拌机等西式小家电迟迟无人问津。

直到2017年，摩飞遇到了新宝。双方一拍即合，新宝和摩飞达成战略合作协议，拿下了摩飞在中国的代理权。随后，新宝设计并推出一款名为"Morphy Richards"多功能料理机，亲手将摩飞送上了一条波澜壮阔的网红之路。

此后，摩飞在新宝的打造下取得爆发式增长，19年全年销售收入达到6.5亿元，同比增长超过350%，成为国内中高端创意小家电第一品牌，其品牌影响力甚至超过了英国本家——包括摩飞澳大利亚在内的一些全球代理商，甚至不再从摩飞英国拿货，而是转向摩飞中国。

这背后，离不开神秘推手新宝的贡献。

这家坐落在广东佛山、偏居一隅的小家电代工企业究竟有什么魔法？可以让一家在中国濒死的英国品牌重获新生？

本文为混沌大学商业研究团队原创文章

 

在新宝总裁看来，作为一家OEM起家的小家电代工厂，新宝的成功原因主要有四个——CTQS（成本、时间、品质和服务）。

新宝通过将这四者都做到了极致，让其在全球产业链中脱颖而出。

新宝股份从90年代开始就在为海外产品做代工。2017年，新宝代工的年海外销售收入大概可以达到七八十亿人民币左右。可以说，国外每十件的进口小厨电里面，就有一件是由新宝制造的。

在新宝的工厂里，陈列着超过2万件的自有模具，通过这些模具可以产生的SKU高达3000-4000多件，彰显着新宝的卓越供应力，然而任何一家企业都会在其成长阶段遭遇到“天花板”的考验，对于处在微笑曲线中附加价值最低的代工环节的新宝来说，尤为如此。

并不友好的“微笑曲线”

翻开当时新宝的财务数据可以看到，在很长一段时间里，它在国外销售的毛利率已经稳定在15%的水平，而了解制造业的人或许知道，15%的毛利，在制造业里面已经属于相当低的水平。

新宝的困境，也是中国大量代工制造企业升级转型的一个缩影。

早期的中国制造业，正是凭借出色的成本控制、高效的时间把握以及全球水平的质量服务品质，才能够在全球产业化浪潮中脱颖而出。

但曾经的蜜糖，也会变成今日的砒霜。

新宝强大的产业链代工实力，也日渐成为它未来发展转型的阻力。

事实上，早在十年之前，新宝就开始培育自己的小家电品牌。然而期待中的第二曲线，并没有想象中展开的那么顺利。

2008年，新宝第一次尝试建立了自己的自主品牌“东菱”，从东菱的销售数据来看，直到2014年，其国内销售从未超过总销售额的十分之一。

是东菱的质量不好吗？当时的新宝已经做到了全球代工第一名，产品质量已经达到海外出口水平。

那么东菱的问题出在哪里？

从供给端来看，东菱选择的赛道已经十分拥挤。不管是电饭煲还是料理机，市场几乎都已经被“美九苏”等国内的大品牌占据。

另一方面，从需求端来看，小家电市场已经从供不应求的卖方市场，过渡到了供大于求的买方市场。

从卖方到买方，其中一个最重要的区别就在于，渠道的重要性开始凸显。换句话说，这个时候，谁离消费者更近，谁的话语权就更大。

那么这个时候的渠道是什么情况呢？当时线下的主流大卖场模式已经很难渗透。

一个家电品牌，如果进驻苏宁、国美、家乐福等第三方卖场，一般需要两笔大的费用。固定的进场费和销售扣点。

而这两项费用，和你的销售规模和盈利能力息息相关。换言之，它需要你的产品线足够完整，以及产品足够高的毛利才能支撑。

在一次新宝高管去小米参访的过程中，新宝高管偶然发现，“东菱”没有做好的一个核心原因在于，没有完成从产品思维到用户思维的认知转变。

以小米爆品90分行李箱为例。行李箱本身是一个低频产品，小米行李箱的产品负责人很早就意识到这个问题，于是他们开始围绕90分行李箱的主流用户——经常差旅的90后，开发他们需要的电动牙刷、洗漱包等等产品。

而东菱产品的迭代逻辑，还停留在传统的产品思维上。如果东菱的第一代产品是2.5升水壶，那么第二代产品就是3.5升的水壶，第三代产品则是迷你容量的水壶。

然后我们拿着这些货去找我的渠道经销商，经销商再去找消费者。

而用户思维的逻辑基本上是相反的。我首先要知道我的用户画像是什么样的，然后根据这些用户的使用场景去开发我的产品。

比如我的用户是996的年轻人，我首先有一个很精确的用户画像，他要么在办公室，要么在出差。对于这些年轻用户来说，便携性就是用户需求里面最核心的因素之一。

因此，如果我们把“东菱”不成功的因素做一个复盘：

从外部来看，当我们对供需连进行拆解之后，我们发现，在小家电的功能时代，产品端、链接端都被“美九苏”卡住了。

从内部来看，新宝当时还没有建立用户思维的认知体系，因此迟迟没有破局。

 

 

产品创新和单爆品逻辑

2016年，新宝在年报中发布了一项非常重要的转型。在其年报中，写着这样两句话——

1、公司目前的主营业务是西式小家电的销售。全球市场对其刚性需求没有变化。

2、内销方面，时尚化、个性化、情绪化的小家电产品在国内逐渐流行，未来国内小家电市场将迎来快速变化。

现在看来似乎是平平无奇的一个结论，在五年前看来，其实具有非常大的前瞻性。

需求端对小家电的要求，从“功能性”到“审美性”的变化，正在带来了新一轮的供需不平衡。

这一年，我们同时还需要关注到另一个非常重要的数字——2016年，中国人均GDP超过8000美金。

从全球经济发展史来看，不管是美国、欧洲还是日本，在人均GDP达到8000美金以上，消费者的消费选择开始从必选型消费逐步过渡到可选型消费，换言之，个性化的、能充分满足消费者心理诉求的商品开始受到市场欢迎。

在这个过程中，由于传统小家电巨头“美九苏”还行驶在旧有的轨道上没有发觉，这一窗口时期就给新一轮的玩家留下了破局的空间。

如何破局？我们看看当时的各项条件。

从渠道端来看，小红书、抖音、快手等新兴内容社区带来了大量的新链接，成为新玩家触达消费者最有力的工具。

从供给端来看，新的需求带来多元化场景和产品需求，又意味着谁能够小批量、多样化的生产，谁能够拥有柔性供应链，谁就能够在小家电市场中脱颖而出。

而摩飞的崛起，无疑就是在这一轮的变化中，抓住了供需连的新变化，并迅速做出了快速的迭代和调整。

•  产品端

以摩飞的两大爆品——榨汁机和多功能锅来举例，这两个产品都充分体现了摩飞的用户思维。

1、关键词一：便携。

摩飞的用户画像，主要定位在996的年轻群体。这些人要么在办公室加班，要么在出差的路上。与此同时，这届年轻人，对养生又十分的关注。

“便携性”的“养生”榨汁杯，就成为产品设计的核心关键词。

2、关键词二：多功能。

相对西式厨房而言，中式厨房本身面积不大，没有足够的空间去放置多个家电。因此，在为中国人设计小厨电的时候，必须要从功能的单一化向多功能化去转变。

• 渠道端

在渠道上，摩飞的切入点不是传统地去打广告或者是电商引流，而是寻找网红大V和KOL，利用抖音、快手和B站等社交平台实现和客户的充分互动。

比如在小红书上，摩飞打造了一个从上到下的营销体系，实现了多渠道、不同层次的市场渗透。

1、在头部，和大V薇娅、李佳琦合作，进行大面积的信息传递。

2、在中部，和小红书KOL合作，抓住用户的的场景需求，进行产品分享。

3、在底部，将产品渗透到义乌小商品城的渠道商，形成网络协同，触达消费者。

• 生产端

摩飞借助新宝强大的柔性生产链体系，以3000-4000个SKU的不同组合，加速产品的迭代能力。

彼时，有一家摩飞的竞品，产品设计的也非常好，但是因为没有自己的生产线，就在它和代工厂沟通产品开发的时候，其他厂商迅速捕捉到了类似的商机，完成了超越。这也是我们为什么说“生死供应链”在当下的竞争环境中仍然是极具现实意义的。

因此，我们认为，需求的洞察、营销的创新加上柔性供应链，这三者缺一不可，共同成就了摩飞的神话。

与此同时在具体的赛道选择上，我们认为还有几点需要留意的：

1、选择没有被巨头垄断的品类，或者说相同品牌的不同生态位。比如榨汁杯、多功能锅。

2、这个新品类有成为大众消费品类的潜质，或者说它的客户使用场景不能太窄。

3、这个品类未来有可能趋向智能化，有望在物联网中占据一席之地。

 

组织创新和多爆品逻辑

然而，单爆品容易，打造多爆品矩阵却是决定企业生命力长短的关键。

除了冰山一角的产品设计创新之外，我们认为，组织创新，才是新宝破局的真正内涵。

传统制造的渠道链条，一般从研发部门开始，再到制造-销售-消费者。在这个链条里，消费者并没有和研发部门直接沟通。销售和渠道决定了消费者能购买什么样的产品，而媒介决定了消费者能知道什么样的品牌。

今天，我们看到市场结构其实发生了重大的变化。新的组织架构有两个非常重要的传感器来捕捉消费者的需求。

1、产品经理

产品经理需要基于对客户的洞察，去激发客户的购买欲望。

一个关于产品开发的理论叫做“涟漪现象”。比如我先投石问路，用一个小的品类丢到市场上去观察用户的反馈。如果这个小的品类成功了，或者持续有人特别喜欢它，我们就围绕这个品类的客户使用场景去构建一系列的产品组合。

还是以摩飞来举例。当我的多功能锅一炮而红之后，我可能还需要的是砧板、水壶等等品类来构建我在厨房的产品组合，这是产品经理需要场景式去开发产品的方法论之一。

2、内容经理

除了产品经理之外，我们还需要一位优秀的内容经理。内容经理需要在充分了解产品的基础上，基于用户需求，结合使用场景，进行有针对性的内容营销。

好的产品，可以做到产品即内容，内容即产品。优秀的内容经理，是把不同的品类内容，对接给不同的大V和KOL，帮助他们加深对品牌内涵的理解，最终去打动他的目标客户。

对新宝来说，一款产品从研发到热卖，既离不开产品经理持续挖掘、去开发新的产品，也离不开内容经理的定义和包装，去给渠道赋能。产品经理和内容经理相互协作，共同对新产品进行定义和立项，才能最终打造出热卖的商品。

当我们找到一个好的产品经理和一个好的内容经理，我们就一定能做出热卖的品类吗？新宝给出的答案是NO。在此基础上，新宝还构建了自己的阿米巴体系。

在任何一个单一品类上，新宝都会设置几个小组同时进行竞争，看哪一组可以设计出更好的产品，最后决定资源倾斜的方向，以及最最重要的是，当我们在打造类似的组织结构的时候，最难的不在于组织的形式，而是在于组织背后公平透明的利益分配机制。

最后总结一下，我们认为，新宝破局的关键有两点。

1、外延。我们把供需连三者放在一起比较，看看有没有变化，如果有变化，我们才能找到突破口。

2、内涵。我们要把适应这个市场的组织架构建立起来，如果没有对应的组织能力，即便我们知道事物的发展变化，我们也很难去捕捉到这个外延。

 

 

回归上游，新宝的“自我夯实”逻辑

在过去十年中，我们看到新宝花了很大的功夫去补齐自己的短板——产品开发和渠道营销，并且取得了非常不错的效果。

但是到2020年，所有小家电生产者都开始涌入的时候，这个时候我们发现新宝在做什么呢？它反过来再次去不停地夯实它的第一曲线——生产经营管理。

2020年10月27日，新宝股份的管理层会议上，管理层发表了如下讲话——

当所有友商都开始在渠道端、需求端发力的时候，我们要开始建立产品力。

新宝表示，我们要从“设计创新”过渡到“技术创新”，新材料、新技术和新专利的突破是我们下一个阶段的工作重点。公司建立了专利的申请和管控体制，目前已经初具成效。

回到我们开头所说的微笑曲线，我们发现新宝从下游发力，又转回到了中上游发力，以此来构建自己的持续竞争力。

到这个时候我们可以认为，新宝的“全产业链管理”已经初具雏形了。这个时候新宝脚下所站的战场早已经不是小家电，甚至不是普通家电，而是变成消费电子这个真正的广阔市场。

与此同时我们发现，无论是初创期的企业还是发展期的企业，对于一个企业而言，最重要的事情还是在于领导力。

如果把领导力做一个拆分，我们认为它需要两条船。

1、第一条船叫创业精神。

创业精神指的不仅仅是创业公司的领导力，它指的是发展中的企业领导人，是否具备居安思危的意识，就像任正非年年都在说华为的冬天一样，他必须把自己不停地逼到墙角，让自己有不安全感，这个时候我们叫做创业精神。

2、第二条船叫狭义的领导力。

什么叫狭义的领导力？作为一个团队的领导人，我们需要把我们的使命、愿景和价值观渗透下去，让我的合作人和同事能够牢牢地围绕在我的周围，共同为同一个目标去奋斗。

其实我们聊到这儿的时候就会发现，创业精神和领导力其实是有些矛盾的。

创业精神意味着我们要把自己逼到不稳定的状态去思考问题，居安思危。而领导力又要求我们给到下属和合伙人一个稳定可持续的预期。而两者的对立统一，才是一个优秀甚至杰出领导人拥有的素养。

其实，我们看到新宝的团队就是如此，并且他们通过了组织的原则，把这两个精神传递了下去。我认为新宝的未来，着眼点仍然在其领导层和领导力的持续提升上。

最后，我想用Bob Dylan的一首歌来作为结束。

这是一个高度变化的时代，行业的种种变化，无时无刻不对我们的管理者提出了更高的要求——有人说左手是需求的变化，右手是生产供应链和渠道的变化，更残酷的在于左右手的变化都在加速，供需连三个的变化都在加速，而最终能够崭露头角，并且能够赢得竞争的，是那种能够抓住变化，能把综合效率做到最高的人。而那些不能把握住新秩序的人，很快就会成为过去。