BCG:中国社会办医集团化管理之路

 

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我国社会办医市场在过去十年里快速发展,社会办医在机构总量、单体规模、市场结构方面都取得了显著提升。从数量看,社会办医疗机构占比接近七成,成为中国医疗市场的重要力量。此外,在经历了早期的摸索之后,社会办医开始向技术化、规模化方向转型,服务质量稳步提升。国内外医疗服务机构、药械企业、保险和地产企业等新进入者陆续入场,社会办医多元化格局初步形成。

在此背景下,BCG发布《中国社会办医集团化管理之路》,对社会办医发展历程和现状进行了深入研究,全面解析了医院集团面临的发展机遇和挑战,结合国外领先医院集团案例,从战略规划以及管控体系两方面为国内医院集团提出七大提升举措,助推中国社会办医集团化发展。

BCG董事总经理,全球合伙人,医疗健康组服务提供方与支付方业务中国区负责人夏小燕指出,未来五年将是社会办医从量变到质变转型的关键时期,也是大浪淘沙的整合阶段;预计会涌现出一批优秀的医院集团,在明确专科定位、提升医疗质量、实现有效扩张、改善业务管理能力等重要方面都引领行业。

现阶段,中国医药卫生体制改革的主旋律正在逐步转向医疗质量和效率的提升,通过改变激励机制、引入市场竞争来提高整体效率。社会办医也将迎来从量变到质变、从粗放到精细、从“扩版图”到“练内功”的时代。资本并购整合、互联网医疗创新、整合一体化健康服务以及多元化支付模式正在持续推动社会办医集团化发展。

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社会办医院集团的发展和前景获得资本市场认可,专科医院集团发展更快更好,综合医院集团还在初始起步阶段。以排名前20的社会办医疗服务集团为研究对象,专科医院集团的发展和扩张前景在资本市场获得了更高的认可。以2020年末估值为例,调研的四家上市专科医院集团的估值P/S比率平均超过24,七家上市综合医院集团中的估值P/S比率平均3。相对于综合医院集团,专科医院集团易打造品牌、易标准化、进入门槛低。专科医院聚焦范围相对较小,有利于运营方优化资金和医疗资源投入,在专科领域连锁化经营、打造专业品牌形象。在医院集团化发展所需要的各类资源中,专科医院在医师资源、设备及技术资源等方面的要求比综合性医院明显更低。

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社会办综合医院集团通过一系列的投资及并购整合,在整体规模上取得了跨越式的发展,但下一步的重点将是解决发展质量上的挑战。一方面,综合医院集团在区域及专科发展方面不够聚焦,难以发挥协同价值。国内领先的综合医院集团过去均采取了广泛投资、快速扩张的模式,导致目前旗下机构地域分布十分分散,在专科布局上也缺乏很明确的战略方向。另一方面,受制于投入资本高、回报低且周期长、以及临床人才匮乏等因素,综合医院集团在跨区域的全国性业务扩张中难以直接复制局部品牌和运营管理上的成功经验。

他山之石,国外领先医院集团案例借鉴

BCG调研了全球领先的医院集团,分析其发展和运营模式。在业务战略规划方面,全球领先的医院集团围绕核心地区及核心专科布局业务,注重业务的互补与提升,最大程度发挥集团化的优势和价值。在医院管控体系搭建方面,全球医院集团的总部主要负责运营管理及集团发展规划,提升整体运营效率,运用规模优势与供应商或保险公司进行谈判。同时,全球领先的医院集团善于整合搭建医院赋能平台,通过中后台共享能力体系的搭建实现业务运营的标准化和高效化。

美国一家领先的营利性医院集团

美国一家领先的营利性医院集团拥有数百家医院和手术中心,业务分布于20多个州,不仅体量领先,业务增长性和盈利性也居于行业前列。在业务统筹布局上,其下属医院虽然地域分布广泛,但在美国部分地区有明显的聚集。对于投资或收购的医院要求全资控股,以保证集团对旗下业务的管控力度。业务或资产的收购主要围绕集团核心地域布局及核心业务平台开展,集中于在已有区域或业务领域争夺市场份额。这种做法使其在和保险机构以及供应商的谈判中有更高的话语权,下属医院也可以在区域和专科层面产生高度协同。在管控体系建设上,总部的作用主要体现为战略上引领和业务上赋能。由于地域覆盖广、业务体量大、管理复杂度高,该医院集团将下属医院按照所在地划分为十几个大区,将价值协同和运营管控的职能更多地放在区域层面。每个大区设置独立的运营管理机构,有CEO、CFO、CMO,以及比下属医院更全面的职能部门。管控体系建设中注意给予区域和医院充分的自主权,鼓励下属医院形成自己的特色文化。

亚洲一家领先的营利性医院集团

亚洲一家领先的营利性医院集团拥有几十家医疗机构和几百个诊断中心,非常注重精细化管理,在床位利用率和床位平均收入方面均处于行业领先地位。在业务统筹布局上,有明显的区域局部聚集。重视优势专科的建设和临床质量的提升,追踪包括冠心病、器官移植、妇产、心理健康等多个领域的临床结果数据,部分衡量的疗效结果堪与世界顶级医院媲美。在管控体系建设上,其采用“以医院为中心”的运营模式,逐步降低对核心医生的依赖。

中国社会办医院集团的关键能力提升方向及举措

BCG结合自身行业经验和全球领先医院集团的发展和运营模式,针对业务战略规划和运营管控体系两大提升角度,为国内医院集团提出七大提升举措。

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在业务战略规划上:

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举措一

评估自身运营优势,明确区域化扩张的聚焦地区。如,主要覆盖一二线城市、低线城市或县域市场。同时,扩张时需要选取高潜力区域聚焦发展,围绕核心重点省份强化区域协同。

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举措二

聚焦做强部分优势专科,打造垂直化的专科建设及管理模式、形成资源协同。明确医疗集团内部的重点优势学科、及必备但非重点专业,设计针对性的发展目标。如,针对有较高市场潜力和竞争壁垒的学科,发展为区域知名、本地患者认可的品牌专科;针对市场需求大但竞争壁垒小的常见病、慢病相关专科,建立标准化的诊疗体系。

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举措三

通过价值医疗实现医疗水平和效果的提升。医疗集团可以从部分病种或患者群体开始实践价值医疗,建立评分体系,实践跨医疗机构的疗效对比及改进。通过提高医疗水平及患者获益,实现业绩增长及盈利提升。

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举措四

利用辅助诊断、远程会诊、第三方联合诊疗等信息化手段提升医院诊疗水平。可以部署辅助诊断系统提升医生水平,将患者尽量留在当地医院,提高医疗资源使用效率。同时可以通过远程会诊邀请外部专家或外部医疗机构专家与本地医生就疑难病例展开讨论。

 

在运营管控体系上:

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举措五

明确各管理层级的定位和相应的组织架构。医院管理集团的总部应该承担三种主要职能。一是“战略指挥部”,负责规划区域及专科布局;二是“共享加速器”,整合全集团资源,创造协同价值;三是“赋能输送站”,围绕核心职能搭建管理与赋能平台。在选择管控模式的时候,医院集团总部需要从市场/业务特征和多样化程度两个角度来考虑,选择最适合本集团的模式与架构。

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举措六

设计多种层次的激励机制,绑定各方利益。规划综合性的现金和股权激励体系,实现与下属机构中关键人才的“收益共享”及“风险共担”。“收益贡献”最典型的方式就是根据激励对象绩效考评授予对等的现金奖励。“风险共担”的典型模式如限制性股票,当业绩达到激励计划规定的条件时,被激励人有权以一定折扣价格购买一定数量的本公司股票。

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举措七

系统性搭建管理与赋能平台。围绕集团及其下属分支医院的具体职能需求,可将专科赋能平台、运营/信息化平台、人才管理平台、投资管理平台、供应链平台、后勤服务平台六大管理与赋能平台作为重点,为实现规模化和一体化打下坚实的基础。

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未来,在社会办医由量向质转型的关键时期,国内企业若想成功打造区域级甚至全国范围的大型综合医院集团,不能一味依赖过去粗放的机会扩张模式,而是要明确业务战略规划以及组织管控体系,全面提升能力。希望我们的分析和建议能够为行业未来的发展提供参考,我们也期待看到中国社会办医院集团,尤其是综合性医院集团进一步发展壮大。

 

 

 

 

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